19/01/2024
Nota de prensa
KPMG TENDENCIAS: EL PRIVATE EQUITY APUESTA POR ADAPTARSE AL NUEVO CONTEXTO DE MERCADO PARA SU REACTIVACIÓN
2023 ha sido un año dominado por la inflación y los altos tipos de interés, con un contexto geopolítico complicado y con los precios de la energía a niveles nunca vistos. En contraposición, hemos asistido a unos datos de empleo positivos, el auge de las Bolsas y un fuerte crecimiento en el ámbito tecnológico. Y es que las desinversiones se han ralentizado en un contexto de mercado en el que las decisiones de inversión se hacen más complicadas y el gap entre las expectativas de compradores y vendedores es más amplio.
Ha sido un año para cuidar de la cartera y para la búsqueda de palancas de creación valor, más allá de la propia deuda y del arbitraje de múltiplos. Palancas como los build ups, la inversión de impacto y las políticas de ESG, la digitalización y las mejoras en cuanto a estrategia, pricing o análisis de costes. Y un año en el que ha seguido habiendo operaciones y, poco a poco, se está empezando a ver una reactivación en las desinversiones. En 2024 habrá más liquidez, más procesos de fundraising y más inversiones. “Tan sólo debemos acostumbrarnos a un nuevo contexto de mercado”, señaló Noelle Cajigas, socia Responsable de Deal Advisory de KPMG en España
Estas fueron algunas de las principales conclusiones de CapCorp 2023, evento en el que se pusieron sobre la mesa las tendencias del mercado de private equity y M&A de un año mejor de lo esperado. El principal escollo: las dificultades para encontrar el punto de encuentro en las valoraciones entre las expectativas de compradores y vendedores, lo que ha provocado retrasos en algunos procesos. De hecho, los deals que se han conseguido cerrar en 2023 han tenido una temática sectorial única ni unos ajustes de valoración marcados, son simplemente “aquellos en los que ambas partes se han puesto de acuerdo”, en palabras de Noelle Cajigas,
Nosotros no hemos visto problema de disponibilidad de crédito. Soy optimista en cuanto a la liquidez, pero hay que digerir que estamos en ese mercado y acostumbrarnos a que los precios son los que son”
Noelle Cajigas
Socia responsable de Deal Advisory de KPMG en España
Los inversores están siendo más prudentes, pero la incertidumbre no tiene nada que ver con los baches vividos en otros ciclos. Oriol Pinya, socio fundador de la firma de capital riesgo (private equity) Abac Capital y presidente de Spaincap, compartió un mensaje optimisma y consideró que, “en estos momentos, España tiene una buena evolución con respecto a Europa. Las preguntas que se hacen los inversores ahora son: ¿cómo va mi cartera? ¿Qué perspectivas tengo para hacer deals? ¿A qué precio? Ahora mismo se está produciendo un ajuste en las valoraciones, pero tardará más en llegar a los deals pequeños, aquellos en los que los vendedores no tienen necesidad y pueden esperar, en comparación con las operaciones grandes, donde el componente estratégico es fundamental”.
No obstante, si hablamos de financiación, sucede lo contrario, son los mega deals los que lo tienen más complicado. Y es que, este año, se ha puesto fin a 13 ejercicios de deuda abundante y barata, con disponibilidad de liquidez a tipo cero. El coste de la financiación ha subido entre 5 y 6 puntos, un coste que, según Alberto Bermejo, Partner de la firma de capital riesgo (Private Equity) Magnum Capital, va directo a la TIR: “Sin duda, esto está afectando a las transacciones, especialmente a aquellas en las que la deuda tiene un componente de valor importante, como es el caso de los grandes deals. El middle market siempre tiene otras palancas de creación de valor que le hacen menos dependiente de la deuda. Tanto bancos como fondos tienen capacidad para prestar, pero el incremento de costes repercute directamente en la rentabilidad esperada”. Noelle Cajigas lo tiene claro: “nosotros no hemos visto problema de disponibilidad de crédito. Soy optimista en cuanto a la liquidez, pero hay que digerir que estamos en ese mercado y acostumbrarnos a que los precios son los que son. Además, el private equity como asset class sigue demostrando que ofrece retornos a largo plazo superiores, incluso a pesar de contextos como este”.
En 2024 habrá más liquidez, más procesos de fundraising y más inversiones
Durante el próximo año es muy posible que haya mayor disponibilidad de liquidez para invertir, puesto que son muchos los fondos que están en proceso de fundraising. El retraso en el cierre de exits ha traído como consecuencia una falta de distribuciones a los LPs que, a su vez, ha hecho que los calendarios de fundraising se alarguen algo más en el tiempo. A pesar de ello, Juan Luis Ramírez, Founding Partner de la firma de capital riesgo (Private Equity) Portobello Capital, considera que el mercado está mejorando: “los inversores han pasado muchos ciclos y creen que esta cosecha va a ser buena, nadie se la quiere perder, así que muchos han superado su límite de inversión del 10% o el 12%, lo que ha mejorado los procesos”. No obstante, es inevitable que los plazos se alarguen porque las desinversiones se han retrasado, los inversores son cautos y evitan los riesgos, quieren ver el current trading y analizar lo que pueden esperar el próximo año. Pero ¿dónde están realmente las oportunidades? José González Aller, socio de Private Equity de KPMG en España, aseguraba que “el ajuste en precios y en las expectativas entre comprador y vendedor son la clave”.
Palancas de creación de valor
En este contexto en el que las desinversiones se alargan en el tiempo y la deuda ya no es una palanca de creación de valor como tal, los private equities tienen que echar mano a otras estrategias. Es aquí donde cobran especial importancia los build ups, las estrategias de ESG o la digitalización, entre otras potenciales vías para hacer crecer a las participadas.
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Y es que, “cuando hay menos actividad inversora, en un sector como el private equity, sin duda la cartera pasa a ser prioritaria”, asegura Alberto Bermejo. “Han desaparecido dos elementos fundamentales en los modelos de inversión: los tipos de interés y el arbitraje de múltiplos. Si la deuda es más cara y la hipótesis de arbitrar el múltiplo desaparece, todo el foco va a la creación de valor. Por ejemplo, ahora mismo es difícil vender una compañía sin una buena política de ESG”, explica el directivo de Magnum. En este sentido, y como muestra de la importancia de esa apuesta, es interesante apuntar el crecimiento que ha tenido el negocio dedicado específicamente a la estrategia y a la creación de valor, que ha sido de un 30% en la firma en el último año. Noelle Cajigas explica que “hemos visto acelerar el foco en palancas como el análisis de costes, los planes de sinergias, el trabajo de pricing, segmentación de productos, revisión de estrategias, ESG, desarrollo tecnológico, etc.”.
El año de los build ups
Una de las principales palancas de creación de valor es el crecimiento vía build up, dado que, en este entorno, es más sencillo encontrar oportunidades en la compra de compañías más pequeñas y con dinámicas de precio diferentes. Borja Gómez-Zubeldia, socio de la entidad de capital riesgo (private equity) Tresmares Capital, comenta que “este tipo de operaciones son perfectas porque dedicar mayor inversión a una empresa que ya conoces siempre da mucho más confort que invertir en una empresa de cero”. Además, nos encontramos en un país de pymes, excepcionalmente fragmentado, lo que facilita este tipo de deals. Jorge Sainz, socio del Departamento de Deal Strategy de KPMG en España, apunta que, en este sentido, “existen múltiples subsectores y mercados de nicho dentro de otros grandes mercados, muy interesantes, donde suele haber inversiones realmente atractivas. Este año hemos trabajado mucho en subsectores específicos dentro de grandes mercados tales como: agribusiness, educación, healthcare y alimentación”.
Hemos visto estrategias centradas en determinados subsectores y mercados de nicho, donde suele haber inversiones muy interesantes. Este año hemos trabajado mucho en subsectores de grandes mercados tales como: agribusiness, educación, healthcare y alimentación”
Jorge Sainz
Socio del área de Strategy & Value Creation de KPMG en España
No obstante, a la hora de llevar a cabo una estrategia de build up, convertir las sinergias y extraer el valor es fundamental que la planificación inicial haya sido buena, si no queremos que todo quede tan solo sobre el papel. Así lo considera Jorge Sainz, que apunta que la fase pre deal es fundamental: “el 50% de los private equity aseguran que están incrementando el esfuerzo de planificación y diseño para conseguir resultados de post deal adecuados, con el foco puesto en los riesgos y problemas que encontramos el día después: recursos humanos, retención del talento, resistencia al cambio en los momentos de integración, tecnología, integración de servicios, clientes y proveedores”. Y es que, a veces, se habla mucho de sinergias y, a la hora de la verdad, no siempre están ahí.
Ángel Manotas, Managing Director de la firma de capital riesgo (private equity) Alantra Private Equity, explica que, de hecho, “la parte más complicada es la integración, siendo fundamental que el plan de los 100 días después sea consensuado y transparente para que no haya recelos entre las partes”. Definir quién será el equipo gestor y no descuidar el día a día del perímetro de la integración son dos parámetros clave, así como la integración de la tecnología y la rápida obtención de la información financiera sobre la evolución de la compañía.
Impacto y rentabilidad no están reñidos
En la actualidad no podemos obviar la inversión de impacto y la decidida apuesta del private equity por la sostenibilidad como una palanca de creación de valor en sí misma. No son pocos los LPs que exigen a los private equities políticas claras de ESG, lo que ha hecho que esta estrategia se convierta en un “must”. Y, por supuesto, este tipo de inversiones y el cuidado de estas políticas dentro de las participadas también buscan la rentabilidad. Gustavo Barroeta, socio de la entidad de capital riesgo (private equity) Miura Partners, apunta que ellos buscan “el compromiso con el impacto social y medioambiental, ajustarnos a unos estándares de reporting y romper con la percepción de que el impacto o el ESG genera un menor retorno o que hay que decidir entre ambos”.
La actividad de impacto siempre debe estar alineada con el business plan financiero: de la unión del impacto y las finanzas surge la palanca de creación de valor
La actividad de impacto siempre debe estar alineada con el business plan financiero: de la unión del impacto y las finanzas surge la palanca de creación de valor. Celia Andreu, Socia & Responsable de Sostenibilidad de la entidad de capital riesgo (private equity) MCH Private Equity, asegura que “lo que antes era un gran reto, ahora se ha convertido en una enorme oportunidad, tanto para la gestora, como para las compañías a las que vamos a acompañar. Además, la exigencia de divulgar y recopilar información es una herramienta para detectar fallos y se convierte así en una política para prever riesgos o ver las oportunidades, generando valor”. De hecho, el reporting es esencial. Tanto es así que, desde Suma Capital han pasado a incorporarlo a todo el proceso de inversión y, por supuesto, todos los planes de impacto están ligados al business plan financiero y al objetivo de la compañía. “Nuestro core medioambiental nos ayuda a estandarizar la medición, con frameworks contrastables que, además, ayudan a fortalecer el mensaje”.
Durante los últimos años se ha avanzado mucho en cuanto la inversión de impacto, sostenibilidad e ESG. “Nos encontramos en un entorno que avanza de forma imparable, pero todavía estamos aprendiendo y nos queda mucho por avanzar”, aseguraba Manuel Carrera, socio en el departamento de Transaction Services de KPMG en España.
Special Situations: Auge sí, pero ola aún no
Con este contexto de mercado cabría esperar una ola de reestructuraciones, con un auge imparable de las operaciones de “special situations”. Lo cierto es que sí han aumentado las situaciones de este tipo, pero los profesionales del sector aseguran que no se puede hablar de una “ola”. Gonzalo Montes, socio responsable de KPMG Funding & Turnaround Advisory, apunta que están viendo operaciones nuevas, “al haber tanta liquidez en el mercado, se han ocultado las carencias de algunas compañías, que lo empiezan a pasar mal cuando tienen que empezar de devolver el capital”. Especialmente, tienen mandatos de dos sectores con impacto importante: “todo lo relacionado con el consumo y la elasticidad en cuanto a precio, con caídas de demanda potentes; y aquellos sectores muy dependientes de la exportación”.
Al haber tanta liquidez en el mercado, se han ocultado las carencias de algunas compañías, que lo empiezan a pasar mal cuando tienen que empezar de devolver el capital”
Gonzalo Montes
Socio responsable de KPMG Funding & Turnaround Advisory
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que cada reestructuración es un traje a medida. Al menos así lo plantea Gonzalo González Jiménez de la Espada, Senior Advisor de la firma de capital riesgo (private equity) Oak Hill: “hay negocios que tienen problemas en su estructura de capital, otros tienen activos con los que afrontar situaciones, otros no y hay que buscar soluciones desde un private debt, recapitalizar negocios con deuda de warrants o recomprar pasivos. Lo importante es analizar cuáles son los hitos de creación de valor y los hitos de liquidez y planificar una estructura ad hoc: desde deuda senior a equity”.
De hecho, en la actualidad, estamos viendo reestructuraciones muy profundas y complejas, en gran parte, debido al momento en el que llegan. José María Rigau, Managing Partner del fondo de capital riesgo (private equity) Endurance Partners, explica que, “teniendo en cuenta que España es un país de pymes, muy bancarizado, las reestructuraciones de balance son escasas porque la pyme no tiene tiempo para eso”. La mayoría de las operaciones son reestructuraciones financieras, pero, si no se lleva a cabo un cambio operativo, con el tiempo, vuelven los problemas. En definitiva, se trata de crear y proteger el valor. José María explica que, “cuando entramos en las compañías, se mezcla esa capacidad de repago, que es el punto de partida, con la mejora del modelo de negocio y la posibilidad de hacerlo sostenible en el tiempo. La diferencia está entre ganar solo un set o todo el partido”.
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